I. DEFINICIÓN DE EMPRESA FAMILIAR
Resulta una cuestión bastante difícil llegar a un acuerdo sobre lo que es una empresa familiar. En muchos casos se equipara con la pequeña y mediana empresa (PYME), que no es del todo exacto. Esta última se distingue por su tamaño, que normalmente está referido al número de trabajadores de que dispone, aunque no existe un acuerdo establecido sobre este aspecto, y dicho tamaño varía de un país a otro. Así, en Perú, suele aceptarse que una pequeña empresa es la que no supera los 100 trabajadores.
No existe, pues, unanimidad en el momento de ponerse de acuerdo sobre cuál debe ser el tamaño de las PYMES, y, por supuesto, resultará todavía más difícil definirlas por otras características más complejas. La Unión Europea establece con carácter general dicho tamaño en función del número de trabajadores, por lo que considera como empresas pequeñas las que tienen hasta 100 personas ocupadas, y medianas las que tienen de 100 a 500 trabajadores.
Pero en lo que sí hay acuerdo es en aceptar que una de las características que definen a las PYMEs es su gestión personalizada. Es decir, que aunque pueden pertenecer a varios socios, su gestión se concentra en unos pocos socios fundadores, y en este aspecto tienen muchos puntos en común con las empresas familiares.
Desde el punto de vista jurídico pueden presentar diversas formas societarias, con distintos regímenes fiscales, también determinados por su tamaño: las empresas pequeñas suelen ser empresas individuales, y, a medida que aumentan de tamaño, acostumbran a convertirse en sociedades de responsabilidad limitada, hasta alcanzar el nivel de sociedad anónima. En España, si se dedican a la prestación de servicios profesionales, aunque tengan forma societaria, están sometidas al régimen de transparencia fiscal, es decir que imputan sus bases, impuestos pagados y deducciones a sus socios. Las empresas individuales, cuyos titulares están sometidos al Régimen Especial de trabajadores autónomos de la Seguridad Social (o a cualquier otro régimen especial como el agrario, de trabajadores del mar, etc.), pueden considerarse como empresas familiares siempre que sus titulares sean cabezas de familia, es decir, que los ingresos netos obtenidos de la actividad sean destinados de forma importante al sustento de la familia del titular, y que sus oficios sean susceptibles de pasar de padres a hijos. Entre los profesionales liberales, se produce la misma circunstancia, aunque no siempre dichos profesionales actúan sociológicamente como cabezas de familia, y puede suceder, también, que dichas actividades sean complementarias de otra actividad remunerada, independiente o por cuenta ajena. Para que estas actividades puedan ser consideradas como empresa familiar, será necesario que representen una parte importante de los ingresos familiares.
No todas las PYMEs son pues empresas familiares. Las sociedades cooperativas y las sociedades anónimas laborales no son estrictamente empresas familiares, y lo mismo ocurre con muchas sociedades anónimas y de responsabilidad limitada. Y, en el caso contrario, existen grandes empresas que están regidas por un núcleo familiar fuerte, que a lo mejor incluso cotizan en bolsa, y que, no obstante, presentan unas pautas de gestión propias de la empresa familiar.
Tenemos, pues, que no existe una correspondencia biunívoca entre PYME y empresa familiar. Muchas empresas pequeñas y medianas son empresas familiares, pero no necesariamente todas. Y, por otra parte, existen grandes empresas que tienen un marcado carácter familiar. Este último es el que les imprime un sistema de gestión muy distinto al del resto de empresas. Se caracterizan básicamente por la existencia de una familia que las controla al disponer de más del 50% del capital, o bien por el hecho de que un mismo grupo familiar ocupa sus puestos claves de dirección. Esta circunstancia confiere a la empresa familiar la difícil tarea de conciliar los objetivos empresariales con los intereses de la familia propietaria, de determinar el distinto trato que deben disfrutar los miembros de la familia que trabajan en el seno de la empresa con cargos directivos en relación al resto del personal, lo que puede condicionar las posibilidades de promoción interna, y, finalmente, resolver lo que constituye un problema que no se presenta en el resto de empresas: cómo integrar en la empresa a los distintos miembros de la familia, especialmente cuando el grupo familiar aumenta su número tras sucesivas generaciones. Dado que la vida de la empresa puede ser superior a la de su propietario, será necesario saber cómo determinar el momento oportuno de la sucesión, o, en su caso, el de vender la empresa; cómo escoger al sucesor en caso de optar por la continuidad; y cómo redistribuir el poder de la empresa entre los distintos miembros y ramas familiares después de la sucesión y resolver los problemas legales derivados de la misma. Lógicamente, estos problemas se acentúan cuando se trata de grandes empresas, pero las pequeñas y medianas también tienen los suyos.
En cualquier caso, la subsistencia de la empresa familiar, aunque con grados distintos en función de su tamaño, está estrechamente ligada a la elaboración de planes de futuro, en los que, además de las estrategias empresariales, se diseñen de forma razonable y viable los temas relacionados con la sucesión y la adecuada preparación de sus futuros gestores, condicionando de forma rigurosa la incorporación de nuevos miembros en los puestos de responsabilidad, en función de las necesidades intrínsecas de la empresa, y no sólo en función de las de la familia. Por ello, el establecimiento de un sistema coherente de relaciones de la empresa con la familia es esencial para la subsistencia de la misma. Este aspecto puede crear tensiones entre los distintos grupos familiares, que pueden afectar en los momentos difíciles a la propia marcha de la empresa y a sus necesidades de financiación. Pero hay que tener claro que se trata de problemas que es necesario abordar, que no pueden postergarse, ya que de su solución en el momento adecuado depende la eficacia de la organización de la empresa y su subsistencia.
Cabe precisar entonces, que una compañía, tenga el tamaño que tenga, es empresa familiar si:
1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía, o, son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s).
2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.
3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía.
4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social.
Entonces, una empresa familiar es:
Empresa en la que el capital y, en su caso, la gestión o el gobierno están en manos de una o más familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos de la siguiente generación familiar.
Carece de trascendencia, por consiguiente, el tamaño de la empresa, que puede ser tanto una PYME como una gran corporación, así como la forma de la misma, que abarca tanto a las empresas individuales como a las organizadas como sociedad.
Lo realmente decisivo a la hora de calificar una empresa como familiar son dos cosas: una, la capacidad de control –político- que sobre la misma puedan ejercer una o varias familias (empresa unifamiliar o multifamiliar, según el caso); dos, el deseo de los propietarios de que la empresa continúe en manos de la propia familia mediante la incorporación de la siguiente generación familiar a la propiedad y, en su caso, a la gestión o al gobierno de la misma. Incorporación, que cuando se planifica adecuadamente, se lleva a cabo mediante la implantación de un protocolo familiar.
II. CARACTERISTICAS
Finalmente, cabe poner de relieve la importancia social de la empresa familiar, pequeña y mediana, por su aportación a la creación de empleo. El hecho de que sean más estables que el resto de empresas, ya que la participación de los miembros de la familia en los períodos de recesión les da una ventaja comparativa, en el sentido de que pueden soportar mejor los ajustes de planilla (los miembros de la familia pueden cobrar salarios más bajos y contribuir a mantener la estabilidad de los trabajadores contratados durante los períodos de crisis), les confiere un interés social que no deben olvidar los responsables de la política económica. De hecho, empíricamente se ha demostrado que la mortalidad de las empresas familiares es un 50% inferior al del resto de empresas, fenómeno que aconseja que deberían ser más cuidadas y protegidas, ya que, además, el empleo, en una empresa familiar, es mucho más estable que en cualquier otro tipo de empresa.
III. VENTAJAS Y DESVENTAJAS:
La empresa familiar presenta una serie de ventajas e inconvenientes en relación al resto de empresas. Entre las ventajas cabría destacar un mayor sentido de integración y pertenencia a un grupo, con una cultura empresarial y motivación superiores al resto de empresas. La empresa familiar ha sido creada por un individuo, que cuenta con el apoyo de otros miembros de la familia (esposa, hijos, etc.) para alcanzar el éxito en el negocio. En consecuencia, entre la familia y la empresa se crean unos lazos afectivos y de dedicación que no existen en una empresa de otro tipo. En caso de dificultades, los miembros de la familia realizan grandes sacrificios para reflotar a la empresa, y su dedicación se contagia al resto del personal, que suele tener un grado de predisposición y lealtad superiores.
El conocimiento de la tecnología utilizada es también una de las ventajas de la empresa familiar, cuyos miembros conocen perfectamente los secretos industriales de los procesos productivos, con los que se han familiarizado desde largo tiempo a través de un proceso de aprendizaje que podría denominarse cuasi biológico. Desde el inicio de la actividad, el fundador de la empresa ha adiestrado al resto de familiares que se han integrado en el negocio. El hecho de que varios miembros de la familia trabajen en la empresa le confiere una cierta flexibilidad en el aspecto laboral. Por otra parte, suelen invertir las ganancias en la ampliación del negocio, lo cual hace que existan menos costes financieros relacionados con la inversión. Otra ventaja de las empresas familiares es la rapidez con que se toman las decisiones. Normalmente, el empresario, basado en su instinto sobre los negocios, toma las decisiones directamente, sin tener que dedicar un tiempo que otras empresas destinan a la elaboración de planes y estrategias, que en muchos casos no resultan demasiado eficaces. Y, por otra parte, estas decisiones suelen tomarse con efectos a largo plazo, ya que la principal preocupación del empresario es la proyección estable del negocio con el fin de garantizar durante un período de tiempo largo el sustento de su familia y el futuro de sus descendientes. Al revés de lo que ocurre en las grandes empresas, que planifican para mantener sus ganancias a muy corto plazo, y a veces condicionadas por la cotización de sus acciones en bolsa, la empresa familiar planifica a 10 ó 15 años, más preocupada por la permanencia del negocio durante un largo período.
El conocimiento profundo de la empresa, de sus capacidades y medios de producción, unido a una estructura organizativa estable, es otra de las ventajas de la empresa familiar. En las grandes empresas, los directivos suelen cambiar con cierta frecuencia, y los nuevos dirigentes tardan un tiempo en implantar sus nuevos métodos organizativos y productivos, y, lo que es peor, en adquirir la experiencia necesaria para no tomar decisiones equivocadas. En una empresa familiar todos tienen perfectamente definidas sus responsabilidades y las tareas que deben desempeñar, aunque también existe el peligro de caer en la rutina que impida adaptarse a los nuevos cambios tecnológicos. La estabilidad de la estructura de la empresa familiar le confiere solvencia y credibilidad frente a sus proveedores, a la vez que la estabilidad de los empleados permite un trato más personalizado con los clientes.
Sin embargo, en la empresa familiar no todo son ventajas, puesto que existen también una serie de inconvenientes inherentes a su naturaleza. Entre las desventajas cabe citar una cierta rigidez derivada de la rutina de hacer las cosas siempre del mismo modo, sin percibir, tal vez, los cambios acaecidos en el entorno externo. La empresa familiar corre el riesgo de no adaptarse a los cambios tecnológicos y de no saber establecer a tiempo la gama de productos o servicios que demanda el mercado. Puede haber momentos en que el empresario no encuentre la respuesta a las demandas del mercado, o que no sepa cómo innovar o modernizar su sistema productivo. En otros casos, es posible que los cambios necesarios supongan un incremento de la inversión, para el cual no dispone del capital necesario, por lo que sus instalaciones pueden quedar obsoletas. Las dificultades financieras de las empresas familiares para afrontar las necesidades de incremento del capital son superiores, ya que no es frecuente que puedan acudir al mercado de capitales para captar los recursos que necesitan. Y aunque ello fuera posible, normalmente no aceptan la idea de tener otro socio que no sea miembro de la familia. Las propias necesidades financieras derivadas de la tendencia al crecimiento de un negocio familiar próspero pueden no estar al alcance de la capacidad económica de los miembros de la familia, por lo que puede ser necesario tomar la decisión de admitir la entrada de socios externos, aun procurando no perder el control de la compañía. La duda permanente, sobre todo a partir de una determinada edad, entre invertir y crecer para ser competitivos o dejar las cosas como están, abruma a muchos pequeños empresarios. Otros problemas que pueden afectar a la empresa familiar son los derivados de la presión de la propia familia para colocar a sus miembros, a lo mejor no suficientemente cualificados, y, tal vez, con unos sueldos elevados, incluso superiores a los de los directivos externos al grupo familiar. En otros casos puede pasar lo contrario: que todos los hijos del propietario trabajen en el negocio, con unas retribuciones inferiores a las del mercado, hecho que genera una falta de motivación, o bien que todos cobren lo mismo, independientemente de su dedicación y capacidad profesional, lo que, a la larga, no será bueno para la empresa. Hay que considerar también los problemas que pueden derivarse de posibles conflictos entre miembros de una misma familia, que pueden bloquear el proceso de toma de decisiones, especialmente en las situaciones de falta de un liderazgo claro. Obviamente, el conjunto de todos estos factores pueden acabar creando una clara desventaja competitiva en la empresa. Pero los problemas principales que deben afrontar las empresas familiares son los derivados de los conflictos generacionales, cuando el empresario en edad avanzada empieza a tener continuos problemas con su sucesor sobre cómo deben hacerse las cosas, y, especialmente, con todo lo relacionado con la toma de las decisiones necesarias para el propio proceso de sucesión, y esto tanto en las grandes como en las pequeñas. El relevo generacional, en un momento determinado, es el principal problema que deben afrontar las empresas familiares. A menudo, la elección del sucesor constituye una tarea sumamente difícil, y más cuando debe estar reducida a los hijos del empresario. Esta elección comportará un cambio organizativo importante, del que dependerá la continuidad de la empresa y de sus empleados. Puede suponer, también, ciertos traumas a nivel familiar, ya que el retiro del empresario a lo mejor obliga a establecer la preferencia de unos hijos en lugar de otros. Ello puede provocar conflictos entre los descendientes, que pueden generar serias distorsiones en la gestión futura de la empresa. En la segunda y tercera generación, y a medida que la familia va aumentando el número de miembros entre hermanos y primos, estos problemas suelen agudizarse hasta plantear serios problemas de liderazgo que afectan a la toma de decisiones. Cuando esto sucede, quiere decir que se está ante una gran empresa. En las pequeñas y medianas el cambio generacional es necesariamente más directo y limitado, lo que no significa que no comporte sus propias dificultades.
IV. LA EMPRESA FAMILIAR PROBLEMAS Y SOLUCIONES
Para entender por què una empresa familiar es problemática por naturaleza, es necesario entender cómo funciona el sistema empresa-familia-propiedad.
La forma de representación que utilizaremos es el de los tres círculos de Davis – Tagiuri
Cada uno de estos círculos representa un sub-sistema y cada uno interactúa con los otros, influyéndolo, cambiándolo y ese cambio hace que él mismo tenga que cambiar.
Así hay miembros que pertenecen y viven en los tres sistemas: En el gráfico el sujeto identificado con el número 7 es propietario, trabaja en la empresa y es parte de la familia.
Hay otros que sólo lo hacen en dos 4 propietario (accionista) que es parte de la familia y no trabaja en la empresa o 6 familiar que no tiene participación en la propiedad y trabaja en la empresa y 5 propietario (accionista) que trabaja en la empresa y no es parte de la familia.
Y algunos que sólo participan de uno de los subsistemas como el número 3 que representaría a los empleados, o el 1 generalmente es la madre de la familia o el 2 un accionista que no es parte de la familia y no trabaja en la empresa.
Las empresas familiares enfrentan complejos problemas que limitan su desarrollo. Algunos de los más representativos e importantes son:
PROBLEMA: Familismo (Nepotismo)
SOLUCIÓN: Contratación de profesionales capacitados
Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella. Bajo esta premisa es preciso contratar únicamente a personas valiosas, esto es, sólo a los que son capaces de agregar valor a la organización. Una organización familista es aquella que incluye parientes ineficaces, generalmente con la idea de dar trabajo a miembros de la familia, sin tomar en consideración que su bajo desempeño afecta negativamente a la empresa. Como en cualquier otro caso, deben valorarse las capacidades, las actitudes y los valores de los miembros de la familia quienes aspiran a ocupar un cargo dentro de la empresa y, de esta forma estimar las aportaciones que pudieran hacer. Es preciso contratar a profesionales calificados, si existen dentro de la familia, habrá que valorar su incorporación. Si no hay talento dentro de casa, habrá que buscar fuera de ella.
PROBLEMA: Confusión entre Empresa y Familia
SOLUCIÓN: Correcta separacion de Empresa y Familia
Aunque resulte evidente, insisto que ... es esencial tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia. Explico. La empresa familiar podría ser concebida como la unión de dos subsistemas: Empresa y Familia. Imagine
dos círculos que se intersectan: uno de ellos corresponde a la Empresa y el otro a la Familia. La zona de intersección, producto de la unión de ellos, se denomina zona de conflicto. Resulta evidente que, en la medida que los círculos se separen, esta zona de intersección será menor. Esta consideración tiene implicaciones prácticas muy importantes, ya que si se desea reducir el potencial de conflicto (intersección entre círculos), habrá que dar un tratamiento adecuado a ambos subsistemas y, esto no es otra cosa que separarlos. De esta manera se asignarán posiciones con base a capacidades, más que en función del papel que se juega en la familia, salarios que respondan a la lógica empresarial, más que una generosa mesada de un padre hacia un hijo, se exigirá a un profesional resultados, más que tolerar las insuficientes aportaciones de un miembro de la familia. Por otro lado, cuando se esté reunido en familia, se evitará el trabajo y comentarios sobre cuestiones empresariales. Estoy seguro, querido lector, que encontrará diversas situaciones en que usted pueda separar exitosamente la Empresa de la Familia.
PROBLEMA: Exceso de familiares en la empresa: Rivalidad
SOLUCIÓN: Contratación de los más valiosos
La familia crece más rápido que la empresa. Esta aseveración suele ser cierta en la gran mayoría de los casos y si se ignora puede ser la causa de graves enfrentamientos entre familiares. ¿Cuántos miembros de la familia caben en esta empresa? ....es una pregunta muy pertinente. En ocasiones existen varios familiares que podrían realizar aportaciones significativas a una organización, por lo que en principio sería atractiva la idea de incluirlos en la empresa, sin embargo podría darse el caso de que la empresa no dé lo suficiente para cada uno de ellos y se propicie la lucha por los recursos y el control de la empresa. Esto no es una cosa menor, si bien en fases tempranas
Estos problemas no son evidentes, al correr el tiempo, las demandas de cada uno de los miembros crece y las diferencias podrían incrementarse. Con valentía y sensibilidad es preciso adelantarse a estas situaciones y plantearse diversos escenarios de desarrollo para cada uno de los miembros de la familia y elegir los que más convengan a los individuos y a las organizaciones.
PROBLEMA: Resentimiento. conflictos emocionales
SOLUCIÓN: Canalización adecuada de emociones: el Perdón
En el caso de las Empresas Familiares, la influencia de la familia sobre la empresa es enorme y por ello, se reconoce que son organizaciones emocionales. Esta naturaleza afectiva proviene de la dimensión familiar y debe ser canalizada adecuadamente. Se dice que la familia es emocional mientras que la empresa es racional. Frecuentemente los conflictos y rencillas que se viven en estas organizaciones son producto de situaciones de familia del pasado, que no han sido correctamente resueltas. Estos sentimientos pueden paralizar literalmente a una empresa y enfrentar encarnizadamente a sus miembros, que pueden ser entre accionistas, directivos y familiares en general. Si ellos logran identificar el origen de su inconformidad y darle un buen tratamiento a la situación, será más sencillo alcanzar un mejor futuro para ellos. Estoy convencido que muchas de estas situaciones requieren del perdón, mecanismo asombrosamente eficaz para sanar heridas y volver la vista hacia el futuro.
PROBLEMA: Generacion de prisioneros
SOLUCIÓN: Desarrollo de planes de vida y carrera
Indudablemente existen más prisioneros en las Empresas Familiares que en las Cárceles. Son prisioneros de la comodidad, de la falta de capacidad y arrojo. Son prisioneros en un nido emplumado que les impide desarrollarse según su potencial. Esto lo explica maravillosamente la parábola de los talentos descrita en la Biblia, donde entre otras enseñanzas, es posible aprender que los temerosos entierran sus talentos en vez de ponerlos a producir. Deseo no ser malinterpretado. No quiero decir que quienes hayan decidido incorporarse a la empresa de sus padres estén equivocados o lo hayan hecho por temor. Creo en todo caso, que habrían tomado una decisión correcta si respondieron a su Llamado de vida, que obliga a desarrollar nuestro potencial humano. Es posible, incluso, que en realidad estén haciendo un generoso sacrificio a favor de sus familiares, al decidir integrarse en la empresa de la familia.
El desarrollo de planes de vida y carrera pueden facilitar la toma de decisiones profesionales y aclara el rumbo que debe seguirse. Recomiendo a quienes desean incorporarse a las organizaciones de sus padres, que lo hagan
después de un cuidadoso análisis de opciones profesionales. Deben asegurarse de que si desean participar en la empresa de sus padres no lo hagan en calidad de prisioneros.
PROBLEMA: Organización poco profesional
SOLUCIÓN: Profesionalización
La profesionalización es un camino ineludible hacia la permanencia de las organizaciones. Las Empresas Familiares que no estén dispuestas a llevar a cabo los cambios que les exige su entorno, cada vez más complicado y competitivo, reducen sus posibilidades de supervivencia. Tanto los deportistas como las organizaciones pueden ser amateurs o profesionales. Una empresa que pretenda dejar de ser amateur para convertirse en profesional deberá realizar un enorme esfuerzo para lograrlo. Vale la pena comentar que los beneficios de este cambio merecen el sacrificio. Un buen comienzo hacia la profesionalización, parte con la creación de un Consejo de Administración profesional, que sesione con regularidad, integrado por consejeros capaces de aportar valor a la empresa.
Es preciso llevar a cabo otras acciones dentro de las cuales sobresalen el diseño de una estructura organizacional profesional, que incluya la descripción de puestos y funciones que responden al interés organizacional. La familia se beneficiará por añadidura, al lograr el éxito en su negocio y no al exprimirlo como lamentablemente sucede en una gran cantidad de casos.
CONCLUSIONES.
1. No existe una correspondencia biunívoca entre PYME y empresa familiar.
2. Es problemática por naturaleza, por lo que interactúan tres sistemas: La propiedad, la familia y la empresa
3. Se pueden evitar conflictos ocasionados por la interacción de los tres sistemas.
Resulta una cuestión bastante difícil llegar a un acuerdo sobre lo que es una empresa familiar. En muchos casos se equipara con la pequeña y mediana empresa (PYME), que no es del todo exacto. Esta última se distingue por su tamaño, que normalmente está referido al número de trabajadores de que dispone, aunque no existe un acuerdo establecido sobre este aspecto, y dicho tamaño varía de un país a otro. Así, en Perú, suele aceptarse que una pequeña empresa es la que no supera los 100 trabajadores.
No existe, pues, unanimidad en el momento de ponerse de acuerdo sobre cuál debe ser el tamaño de las PYMES, y, por supuesto, resultará todavía más difícil definirlas por otras características más complejas. La Unión Europea establece con carácter general dicho tamaño en función del número de trabajadores, por lo que considera como empresas pequeñas las que tienen hasta 100 personas ocupadas, y medianas las que tienen de 100 a 500 trabajadores.
Pero en lo que sí hay acuerdo es en aceptar que una de las características que definen a las PYMEs es su gestión personalizada. Es decir, que aunque pueden pertenecer a varios socios, su gestión se concentra en unos pocos socios fundadores, y en este aspecto tienen muchos puntos en común con las empresas familiares.
Desde el punto de vista jurídico pueden presentar diversas formas societarias, con distintos regímenes fiscales, también determinados por su tamaño: las empresas pequeñas suelen ser empresas individuales, y, a medida que aumentan de tamaño, acostumbran a convertirse en sociedades de responsabilidad limitada, hasta alcanzar el nivel de sociedad anónima. En España, si se dedican a la prestación de servicios profesionales, aunque tengan forma societaria, están sometidas al régimen de transparencia fiscal, es decir que imputan sus bases, impuestos pagados y deducciones a sus socios. Las empresas individuales, cuyos titulares están sometidos al Régimen Especial de trabajadores autónomos de la Seguridad Social (o a cualquier otro régimen especial como el agrario, de trabajadores del mar, etc.), pueden considerarse como empresas familiares siempre que sus titulares sean cabezas de familia, es decir, que los ingresos netos obtenidos de la actividad sean destinados de forma importante al sustento de la familia del titular, y que sus oficios sean susceptibles de pasar de padres a hijos. Entre los profesionales liberales, se produce la misma circunstancia, aunque no siempre dichos profesionales actúan sociológicamente como cabezas de familia, y puede suceder, también, que dichas actividades sean complementarias de otra actividad remunerada, independiente o por cuenta ajena. Para que estas actividades puedan ser consideradas como empresa familiar, será necesario que representen una parte importante de los ingresos familiares.
No todas las PYMEs son pues empresas familiares. Las sociedades cooperativas y las sociedades anónimas laborales no son estrictamente empresas familiares, y lo mismo ocurre con muchas sociedades anónimas y de responsabilidad limitada. Y, en el caso contrario, existen grandes empresas que están regidas por un núcleo familiar fuerte, que a lo mejor incluso cotizan en bolsa, y que, no obstante, presentan unas pautas de gestión propias de la empresa familiar.
Tenemos, pues, que no existe una correspondencia biunívoca entre PYME y empresa familiar. Muchas empresas pequeñas y medianas son empresas familiares, pero no necesariamente todas. Y, por otra parte, existen grandes empresas que tienen un marcado carácter familiar. Este último es el que les imprime un sistema de gestión muy distinto al del resto de empresas. Se caracterizan básicamente por la existencia de una familia que las controla al disponer de más del 50% del capital, o bien por el hecho de que un mismo grupo familiar ocupa sus puestos claves de dirección. Esta circunstancia confiere a la empresa familiar la difícil tarea de conciliar los objetivos empresariales con los intereses de la familia propietaria, de determinar el distinto trato que deben disfrutar los miembros de la familia que trabajan en el seno de la empresa con cargos directivos en relación al resto del personal, lo que puede condicionar las posibilidades de promoción interna, y, finalmente, resolver lo que constituye un problema que no se presenta en el resto de empresas: cómo integrar en la empresa a los distintos miembros de la familia, especialmente cuando el grupo familiar aumenta su número tras sucesivas generaciones. Dado que la vida de la empresa puede ser superior a la de su propietario, será necesario saber cómo determinar el momento oportuno de la sucesión, o, en su caso, el de vender la empresa; cómo escoger al sucesor en caso de optar por la continuidad; y cómo redistribuir el poder de la empresa entre los distintos miembros y ramas familiares después de la sucesión y resolver los problemas legales derivados de la misma. Lógicamente, estos problemas se acentúan cuando se trata de grandes empresas, pero las pequeñas y medianas también tienen los suyos.
En cualquier caso, la subsistencia de la empresa familiar, aunque con grados distintos en función de su tamaño, está estrechamente ligada a la elaboración de planes de futuro, en los que, además de las estrategias empresariales, se diseñen de forma razonable y viable los temas relacionados con la sucesión y la adecuada preparación de sus futuros gestores, condicionando de forma rigurosa la incorporación de nuevos miembros en los puestos de responsabilidad, en función de las necesidades intrínsecas de la empresa, y no sólo en función de las de la familia. Por ello, el establecimiento de un sistema coherente de relaciones de la empresa con la familia es esencial para la subsistencia de la misma. Este aspecto puede crear tensiones entre los distintos grupos familiares, que pueden afectar en los momentos difíciles a la propia marcha de la empresa y a sus necesidades de financiación. Pero hay que tener claro que se trata de problemas que es necesario abordar, que no pueden postergarse, ya que de su solución en el momento adecuado depende la eficacia de la organización de la empresa y su subsistencia.
Cabe precisar entonces, que una compañía, tenga el tamaño que tenga, es empresa familiar si:
1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía, o, son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s).
2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.
3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía.
4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social.
Entonces, una empresa familiar es:
Empresa en la que el capital y, en su caso, la gestión o el gobierno están en manos de una o más familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos de la siguiente generación familiar.
Carece de trascendencia, por consiguiente, el tamaño de la empresa, que puede ser tanto una PYME como una gran corporación, así como la forma de la misma, que abarca tanto a las empresas individuales como a las organizadas como sociedad.
Lo realmente decisivo a la hora de calificar una empresa como familiar son dos cosas: una, la capacidad de control –político- que sobre la misma puedan ejercer una o varias familias (empresa unifamiliar o multifamiliar, según el caso); dos, el deseo de los propietarios de que la empresa continúe en manos de la propia familia mediante la incorporación de la siguiente generación familiar a la propiedad y, en su caso, a la gestión o al gobierno de la misma. Incorporación, que cuando se planifica adecuadamente, se lleva a cabo mediante la implantación de un protocolo familiar.
II. CARACTERISTICAS
Finalmente, cabe poner de relieve la importancia social de la empresa familiar, pequeña y mediana, por su aportación a la creación de empleo. El hecho de que sean más estables que el resto de empresas, ya que la participación de los miembros de la familia en los períodos de recesión les da una ventaja comparativa, en el sentido de que pueden soportar mejor los ajustes de planilla (los miembros de la familia pueden cobrar salarios más bajos y contribuir a mantener la estabilidad de los trabajadores contratados durante los períodos de crisis), les confiere un interés social que no deben olvidar los responsables de la política económica. De hecho, empíricamente se ha demostrado que la mortalidad de las empresas familiares es un 50% inferior al del resto de empresas, fenómeno que aconseja que deberían ser más cuidadas y protegidas, ya que, además, el empleo, en una empresa familiar, es mucho más estable que en cualquier otro tipo de empresa.
III. VENTAJAS Y DESVENTAJAS:
La empresa familiar presenta una serie de ventajas e inconvenientes en relación al resto de empresas. Entre las ventajas cabría destacar un mayor sentido de integración y pertenencia a un grupo, con una cultura empresarial y motivación superiores al resto de empresas. La empresa familiar ha sido creada por un individuo, que cuenta con el apoyo de otros miembros de la familia (esposa, hijos, etc.) para alcanzar el éxito en el negocio. En consecuencia, entre la familia y la empresa se crean unos lazos afectivos y de dedicación que no existen en una empresa de otro tipo. En caso de dificultades, los miembros de la familia realizan grandes sacrificios para reflotar a la empresa, y su dedicación se contagia al resto del personal, que suele tener un grado de predisposición y lealtad superiores.
El conocimiento de la tecnología utilizada es también una de las ventajas de la empresa familiar, cuyos miembros conocen perfectamente los secretos industriales de los procesos productivos, con los que se han familiarizado desde largo tiempo a través de un proceso de aprendizaje que podría denominarse cuasi biológico. Desde el inicio de la actividad, el fundador de la empresa ha adiestrado al resto de familiares que se han integrado en el negocio. El hecho de que varios miembros de la familia trabajen en la empresa le confiere una cierta flexibilidad en el aspecto laboral. Por otra parte, suelen invertir las ganancias en la ampliación del negocio, lo cual hace que existan menos costes financieros relacionados con la inversión. Otra ventaja de las empresas familiares es la rapidez con que se toman las decisiones. Normalmente, el empresario, basado en su instinto sobre los negocios, toma las decisiones directamente, sin tener que dedicar un tiempo que otras empresas destinan a la elaboración de planes y estrategias, que en muchos casos no resultan demasiado eficaces. Y, por otra parte, estas decisiones suelen tomarse con efectos a largo plazo, ya que la principal preocupación del empresario es la proyección estable del negocio con el fin de garantizar durante un período de tiempo largo el sustento de su familia y el futuro de sus descendientes. Al revés de lo que ocurre en las grandes empresas, que planifican para mantener sus ganancias a muy corto plazo, y a veces condicionadas por la cotización de sus acciones en bolsa, la empresa familiar planifica a 10 ó 15 años, más preocupada por la permanencia del negocio durante un largo período.
El conocimiento profundo de la empresa, de sus capacidades y medios de producción, unido a una estructura organizativa estable, es otra de las ventajas de la empresa familiar. En las grandes empresas, los directivos suelen cambiar con cierta frecuencia, y los nuevos dirigentes tardan un tiempo en implantar sus nuevos métodos organizativos y productivos, y, lo que es peor, en adquirir la experiencia necesaria para no tomar decisiones equivocadas. En una empresa familiar todos tienen perfectamente definidas sus responsabilidades y las tareas que deben desempeñar, aunque también existe el peligro de caer en la rutina que impida adaptarse a los nuevos cambios tecnológicos. La estabilidad de la estructura de la empresa familiar le confiere solvencia y credibilidad frente a sus proveedores, a la vez que la estabilidad de los empleados permite un trato más personalizado con los clientes.
Sin embargo, en la empresa familiar no todo son ventajas, puesto que existen también una serie de inconvenientes inherentes a su naturaleza. Entre las desventajas cabe citar una cierta rigidez derivada de la rutina de hacer las cosas siempre del mismo modo, sin percibir, tal vez, los cambios acaecidos en el entorno externo. La empresa familiar corre el riesgo de no adaptarse a los cambios tecnológicos y de no saber establecer a tiempo la gama de productos o servicios que demanda el mercado. Puede haber momentos en que el empresario no encuentre la respuesta a las demandas del mercado, o que no sepa cómo innovar o modernizar su sistema productivo. En otros casos, es posible que los cambios necesarios supongan un incremento de la inversión, para el cual no dispone del capital necesario, por lo que sus instalaciones pueden quedar obsoletas. Las dificultades financieras de las empresas familiares para afrontar las necesidades de incremento del capital son superiores, ya que no es frecuente que puedan acudir al mercado de capitales para captar los recursos que necesitan. Y aunque ello fuera posible, normalmente no aceptan la idea de tener otro socio que no sea miembro de la familia. Las propias necesidades financieras derivadas de la tendencia al crecimiento de un negocio familiar próspero pueden no estar al alcance de la capacidad económica de los miembros de la familia, por lo que puede ser necesario tomar la decisión de admitir la entrada de socios externos, aun procurando no perder el control de la compañía. La duda permanente, sobre todo a partir de una determinada edad, entre invertir y crecer para ser competitivos o dejar las cosas como están, abruma a muchos pequeños empresarios. Otros problemas que pueden afectar a la empresa familiar son los derivados de la presión de la propia familia para colocar a sus miembros, a lo mejor no suficientemente cualificados, y, tal vez, con unos sueldos elevados, incluso superiores a los de los directivos externos al grupo familiar. En otros casos puede pasar lo contrario: que todos los hijos del propietario trabajen en el negocio, con unas retribuciones inferiores a las del mercado, hecho que genera una falta de motivación, o bien que todos cobren lo mismo, independientemente de su dedicación y capacidad profesional, lo que, a la larga, no será bueno para la empresa. Hay que considerar también los problemas que pueden derivarse de posibles conflictos entre miembros de una misma familia, que pueden bloquear el proceso de toma de decisiones, especialmente en las situaciones de falta de un liderazgo claro. Obviamente, el conjunto de todos estos factores pueden acabar creando una clara desventaja competitiva en la empresa. Pero los problemas principales que deben afrontar las empresas familiares son los derivados de los conflictos generacionales, cuando el empresario en edad avanzada empieza a tener continuos problemas con su sucesor sobre cómo deben hacerse las cosas, y, especialmente, con todo lo relacionado con la toma de las decisiones necesarias para el propio proceso de sucesión, y esto tanto en las grandes como en las pequeñas. El relevo generacional, en un momento determinado, es el principal problema que deben afrontar las empresas familiares. A menudo, la elección del sucesor constituye una tarea sumamente difícil, y más cuando debe estar reducida a los hijos del empresario. Esta elección comportará un cambio organizativo importante, del que dependerá la continuidad de la empresa y de sus empleados. Puede suponer, también, ciertos traumas a nivel familiar, ya que el retiro del empresario a lo mejor obliga a establecer la preferencia de unos hijos en lugar de otros. Ello puede provocar conflictos entre los descendientes, que pueden generar serias distorsiones en la gestión futura de la empresa. En la segunda y tercera generación, y a medida que la familia va aumentando el número de miembros entre hermanos y primos, estos problemas suelen agudizarse hasta plantear serios problemas de liderazgo que afectan a la toma de decisiones. Cuando esto sucede, quiere decir que se está ante una gran empresa. En las pequeñas y medianas el cambio generacional es necesariamente más directo y limitado, lo que no significa que no comporte sus propias dificultades.
IV. LA EMPRESA FAMILIAR PROBLEMAS Y SOLUCIONES
Para entender por què una empresa familiar es problemática por naturaleza, es necesario entender cómo funciona el sistema empresa-familia-propiedad.
La forma de representación que utilizaremos es el de los tres círculos de Davis – Tagiuri
Cada uno de estos círculos representa un sub-sistema y cada uno interactúa con los otros, influyéndolo, cambiándolo y ese cambio hace que él mismo tenga que cambiar.
Así hay miembros que pertenecen y viven en los tres sistemas: En el gráfico el sujeto identificado con el número 7 es propietario, trabaja en la empresa y es parte de la familia.
Hay otros que sólo lo hacen en dos 4 propietario (accionista) que es parte de la familia y no trabaja en la empresa o 6 familiar que no tiene participación en la propiedad y trabaja en la empresa y 5 propietario (accionista) que trabaja en la empresa y no es parte de la familia.
Y algunos que sólo participan de uno de los subsistemas como el número 3 que representaría a los empleados, o el 1 generalmente es la madre de la familia o el 2 un accionista que no es parte de la familia y no trabaja en la empresa.
Las empresas familiares enfrentan complejos problemas que limitan su desarrollo. Algunos de los más representativos e importantes son:
PROBLEMA: Familismo (Nepotismo)
SOLUCIÓN: Contratación de profesionales capacitados
Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella. Bajo esta premisa es preciso contratar únicamente a personas valiosas, esto es, sólo a los que son capaces de agregar valor a la organización. Una organización familista es aquella que incluye parientes ineficaces, generalmente con la idea de dar trabajo a miembros de la familia, sin tomar en consideración que su bajo desempeño afecta negativamente a la empresa. Como en cualquier otro caso, deben valorarse las capacidades, las actitudes y los valores de los miembros de la familia quienes aspiran a ocupar un cargo dentro de la empresa y, de esta forma estimar las aportaciones que pudieran hacer. Es preciso contratar a profesionales calificados, si existen dentro de la familia, habrá que valorar su incorporación. Si no hay talento dentro de casa, habrá que buscar fuera de ella.
PROBLEMA: Confusión entre Empresa y Familia
SOLUCIÓN: Correcta separacion de Empresa y Familia
Aunque resulte evidente, insisto que ... es esencial tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia. Explico. La empresa familiar podría ser concebida como la unión de dos subsistemas: Empresa y Familia. Imagine
dos círculos que se intersectan: uno de ellos corresponde a la Empresa y el otro a la Familia. La zona de intersección, producto de la unión de ellos, se denomina zona de conflicto. Resulta evidente que, en la medida que los círculos se separen, esta zona de intersección será menor. Esta consideración tiene implicaciones prácticas muy importantes, ya que si se desea reducir el potencial de conflicto (intersección entre círculos), habrá que dar un tratamiento adecuado a ambos subsistemas y, esto no es otra cosa que separarlos. De esta manera se asignarán posiciones con base a capacidades, más que en función del papel que se juega en la familia, salarios que respondan a la lógica empresarial, más que una generosa mesada de un padre hacia un hijo, se exigirá a un profesional resultados, más que tolerar las insuficientes aportaciones de un miembro de la familia. Por otro lado, cuando se esté reunido en familia, se evitará el trabajo y comentarios sobre cuestiones empresariales. Estoy seguro, querido lector, que encontrará diversas situaciones en que usted pueda separar exitosamente la Empresa de la Familia.
PROBLEMA: Exceso de familiares en la empresa: Rivalidad
SOLUCIÓN: Contratación de los más valiosos
La familia crece más rápido que la empresa. Esta aseveración suele ser cierta en la gran mayoría de los casos y si se ignora puede ser la causa de graves enfrentamientos entre familiares. ¿Cuántos miembros de la familia caben en esta empresa? ....es una pregunta muy pertinente. En ocasiones existen varios familiares que podrían realizar aportaciones significativas a una organización, por lo que en principio sería atractiva la idea de incluirlos en la empresa, sin embargo podría darse el caso de que la empresa no dé lo suficiente para cada uno de ellos y se propicie la lucha por los recursos y el control de la empresa. Esto no es una cosa menor, si bien en fases tempranas
Estos problemas no son evidentes, al correr el tiempo, las demandas de cada uno de los miembros crece y las diferencias podrían incrementarse. Con valentía y sensibilidad es preciso adelantarse a estas situaciones y plantearse diversos escenarios de desarrollo para cada uno de los miembros de la familia y elegir los que más convengan a los individuos y a las organizaciones.
PROBLEMA: Resentimiento. conflictos emocionales
SOLUCIÓN: Canalización adecuada de emociones: el Perdón
En el caso de las Empresas Familiares, la influencia de la familia sobre la empresa es enorme y por ello, se reconoce que son organizaciones emocionales. Esta naturaleza afectiva proviene de la dimensión familiar y debe ser canalizada adecuadamente. Se dice que la familia es emocional mientras que la empresa es racional. Frecuentemente los conflictos y rencillas que se viven en estas organizaciones son producto de situaciones de familia del pasado, que no han sido correctamente resueltas. Estos sentimientos pueden paralizar literalmente a una empresa y enfrentar encarnizadamente a sus miembros, que pueden ser entre accionistas, directivos y familiares en general. Si ellos logran identificar el origen de su inconformidad y darle un buen tratamiento a la situación, será más sencillo alcanzar un mejor futuro para ellos. Estoy convencido que muchas de estas situaciones requieren del perdón, mecanismo asombrosamente eficaz para sanar heridas y volver la vista hacia el futuro.
PROBLEMA: Generacion de prisioneros
SOLUCIÓN: Desarrollo de planes de vida y carrera
Indudablemente existen más prisioneros en las Empresas Familiares que en las Cárceles. Son prisioneros de la comodidad, de la falta de capacidad y arrojo. Son prisioneros en un nido emplumado que les impide desarrollarse según su potencial. Esto lo explica maravillosamente la parábola de los talentos descrita en la Biblia, donde entre otras enseñanzas, es posible aprender que los temerosos entierran sus talentos en vez de ponerlos a producir. Deseo no ser malinterpretado. No quiero decir que quienes hayan decidido incorporarse a la empresa de sus padres estén equivocados o lo hayan hecho por temor. Creo en todo caso, que habrían tomado una decisión correcta si respondieron a su Llamado de vida, que obliga a desarrollar nuestro potencial humano. Es posible, incluso, que en realidad estén haciendo un generoso sacrificio a favor de sus familiares, al decidir integrarse en la empresa de la familia.
El desarrollo de planes de vida y carrera pueden facilitar la toma de decisiones profesionales y aclara el rumbo que debe seguirse. Recomiendo a quienes desean incorporarse a las organizaciones de sus padres, que lo hagan
después de un cuidadoso análisis de opciones profesionales. Deben asegurarse de que si desean participar en la empresa de sus padres no lo hagan en calidad de prisioneros.
PROBLEMA: Organización poco profesional
SOLUCIÓN: Profesionalización
La profesionalización es un camino ineludible hacia la permanencia de las organizaciones. Las Empresas Familiares que no estén dispuestas a llevar a cabo los cambios que les exige su entorno, cada vez más complicado y competitivo, reducen sus posibilidades de supervivencia. Tanto los deportistas como las organizaciones pueden ser amateurs o profesionales. Una empresa que pretenda dejar de ser amateur para convertirse en profesional deberá realizar un enorme esfuerzo para lograrlo. Vale la pena comentar que los beneficios de este cambio merecen el sacrificio. Un buen comienzo hacia la profesionalización, parte con la creación de un Consejo de Administración profesional, que sesione con regularidad, integrado por consejeros capaces de aportar valor a la empresa.
Es preciso llevar a cabo otras acciones dentro de las cuales sobresalen el diseño de una estructura organizacional profesional, que incluya la descripción de puestos y funciones que responden al interés organizacional. La familia se beneficiará por añadidura, al lograr el éxito en su negocio y no al exprimirlo como lamentablemente sucede en una gran cantidad de casos.
CONCLUSIONES.
1. No existe una correspondencia biunívoca entre PYME y empresa familiar.
2. Es problemática por naturaleza, por lo que interactúan tres sistemas: La propiedad, la familia y la empresa
3. Se pueden evitar conflictos ocasionados por la interacción de los tres sistemas.
